Heinz Leymann, doctor en Psicología del Trabajo y profesor de la Universidad de Estocolmo, fue el primero en definir este término durante un Congreso sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo en el año 1990:
Situación en la que una persona ejerce una violencia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente y durante un tiempo prolongado sobre otra persona o personas en el lugar de trabajo con la finalidad de destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo.
En España el concepto se tradujo por Acoso Laboral ya sea físico o psicológico, acoso grupal u acoso institucional. El concepto, según define González de Rivera en su libro Cómo defenderse del Mobbing y otras formas de acoso, se aplica a situaciones grupales en las que una persona es sometida a persecución, agravio o presión psicológica por una o varias personas del grupo a que pertenece, con la complicidad del resto.
El caldo de cultivo del mobbing, aunque no hay sitio estándar, sí que se aprecia, en los estudios realizados, que aparece con más frecuencia en empresas grandes, con más de 50 empleados y muy especialmente en universidades y hospitales.
El Informe Cisneros es el más completo realizado hasta el momento en España. Utiliza una muestra general y no especifica a un sector determinado, aunque existen variantes aplicados al sector de la enfermería hospitalaria y al sector turístico.
El inicio del acoso suele empezar de forma anodina, como un cambio repentino de una relación que hasta el momento se consideraba neutral o positiva. Suele coincidir con algún momento de tensión en la empresa como modificaciones organizativas, tecnológicas o políticas. La persona que sufre el mobbing comienza a ser criticada por la forma de realizar su trabajo, que, por otro lado, hasta el momento era bien visto. Al principio, las personas acosadas no quieren sentirse ofendidas y no se toman en serio las indirectas o vejaciones. No obstante, la situación resulta extraña para la víctima porque no entiende lo que está pasando y tiene dificultad para organizar conceptualmente su defensa.
El profesor Leymann realizó un inventario documental (Inventario de Acoso moral de Leymann - LIPT-) en el que aparecen 45 actividades típicas de mobbing que se pueden dividir en cinco apartados:
- Limitar la comunicación
- Limitar el contacto social
- Desprestigiar su persona ante sus compañeros
- Desprestigiar y desacreditar su capacidad profesional y laboral
- Comprometer la salud
Tipos de Mobbing
Mobbing ascendente: el que ejercen uno o varios subordinados sobre aquella persona que ostenta un rango jerárquico superior en la organización. Normalmente suele producirse cuando alguien exterior a la empresa se incorpora a ella con un rango laboral superior. Sus métodos no son aceptados por los trabajadores que se encuentran bajo su dirección y suele suceder porque un trabajador quería obtener ese puesto y no lo ha conseguido.
Mobbing horizontal: en este tipo de mobbing un grupo de trabajadores se constituye como un individuo y actúa como un bloque con el fin de conseguir un único objetivo. En este supuesto un trabajador/a se ve acosado/a por un compañero con el mismo nivel jerárquico, aunque es posible que si bien no oficialmente, tenga una posición "de facto" superior.
Mobbing descendente: De directivos a subordinados. Suele ser la situación más habitual. La persona que ejerce el poder lo hace a través de desprecios, falsas acusaciones e incluso insultos que pretende minar el ámbito psicológico del trabajador acosado para destacar frente a sus subordinados, para mantener su posición en la jerarquía laboral o simplemente se trata de una estrategia empresarial cuyo objetivo es deshacerse de una persona forzando el abandono "voluntario" de una persona determinada sin proceder a su despido legal, ya que sin motivo acarrearía un coste económico para la empresa.
Profesionales a los que pedir ayuda
Médico de la Seguridad social: Es quien debe valorar si la persona debe alejarse de la empresa para recuperarse y proporcionarle una baja si la necesita. También es quien debe decidir durante cuánto tiempo debe prolongarse esta baja.
Psicólogo o Psiquiatras Valencia: Puede apoyar individualmente a la víctima mediante la escucha, la práctica de estrategias de afrontamiento, el entrenamiento en factores de resistencia…
Director de recursos humanos: Esta figura podría resolver definitivamente el problema, ya que puede reorganizar el servicio o sancionar al acosador. Esta solución ayudaría a que la víctima se sintiese reparada de las agresiones sufridas, con lo que el proceso de recuperación se haría más corto y fácil. Además, el hecho de sancionar a un acosador, haría que fuese más difícil que estas acciones volviesen a producirse en un futuro.
La importancia de la resiliencia ante situaciones de mobbing
El concepto resiliencia se aplica ante personas que pese a encontrarse en situaciones adversas, pueden desarrollarse psicológicamente sanos y salir finalmente exitosos.
Ya que no todos tenemos esta capacidad de manera innata, es interesante potenciar los hábitos que puedan hacernos adoptar ciertas características de este concepto para salir airosos ante situaciones de mobbing o acoso laboral. de esta manera, evitaremos episodios de depresión o ansiedad en nuestro día a día.
¿Qué se puede hacer para promover la resiliencia?
Dentro del marco de la Psicología Positiva se ha comprobado que experimentar emociones positivas supone una función adaptativa a una situación estresante. Se trataría de promover el bienestar y la felicidad personal, centrándose en las virtudes y fortalezas de las personas.
Puede decirse que la implantación de programas de entrenamiento en resiliencia y manejo de estrés es una buena recomendación en las organizaciones y empresas para combatir situaciones estresantes que a causa del día a día y por las mismas características del puesto de trabajo, dificultan o minimizan la capacidad de la persona.
Además, para que la promoción de la resiliencia tenga efecto mediante estos programas de entrenamiento, sería correcto que organismos externos a la propia organización realizaran un seguimiento adecuado que permita constatar hasta qué punto el programa se lleva a cabo de forma apropiada y si su efecto llega a todos los trabajadores. Comprobar que las personas se entrenan en resiliencia es relevante, pero asegurarse de que el entorno cumple con la normativa y participa de esos programas es también un factor a tener en cuenta.
